Coca-Cola Europacific Partners Deutschland GmbH (CCEP DE) ist mit einem Absatzvolumen von 4,1 Milliarden Litern (2023) das größte deutsche Getränkeunternehmen und für die Abfüllung sowie den Verkauf und Vertrieb von Coca-Cola Markenprodukten in Deutschland verantwortlich. Insgesamt betreut CCEP DE circa 325.000 Handels- und Gastronomiekunden. Mit welchen Maßnahmen das Unternehmen seine 6.500 Köpfe starke Belegschaft in Zukunft weiblicher machen und deutlich mehr Frauen in Führungspositionen bringen will, beschreibt Kathrin Flohr, Geschäftsführerin People & Culture und Arbeitsdirektorin, im ausführlichen Gespräch mit der RUNDSCHAU für den Lebensmittelhandel.
Können Sie uns mehr über das Frauen-Führungskräfteprogramm „She leads“ erzählen? Wie hat es sich seit seiner Einführung entwickelt?
Dieses Förderprogramm hat viele positive Aspekte und ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir haben es 2021 ins Leben gerufen, um Frauen bei ihrem ersten Karriereschritt zu unterstützen. Damals haben wir festgestellt, dass wir Frauen von Einstiegspositionen, zum Beispiel nach der Ausbildung, dem Traineeprogramm oder einem Direkteinstieg, schwer für Führungspositionen gewinnen konnten. Deshalb haben wir uns überlegt, dass wir sie mit einem Programm unterstützen, das wir speziell für sie entwickeln und das eine Kombination aus Präsenztrainings, Netzwerkbildung und individueller Begleitung bietet.
Das Programm umfasst Trainingseinheiten zu Kommunikation, Finanzen, Führungsverhalten und Persönlichkeitsentwicklung. Zusätzlich fördern wir das Netzwerk der Teilnehmerinnen, indem wir 14 Frauen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammenbringen und ihnen den Zugang zu einem erweiterten Netzwerk ermöglichen, einschließlich der Trainer*innen und Coaches. Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die individuelle Begleitung in Form von Mentorings und Coachings, die den Teilnehmerinnen hilft, an ihren persönlichen Entwicklungszielen zu arbeiten.
Um am Programm teilzunehmen, erwarten wir, dass sich Frauen bereits im Vorfeld Gedanken über ihren individuellen Entwicklungsplan machen. Damit setzen wir eine gewisse Motivation voraus und verhindern, dass die Teilnahme passiv erfolgt.
Welche Gedanken sind das? Geht das eher in die Richtung: Was will ich lernen oder welche Position will ich erreichen?
Beides ist möglich, aber je spezifischer die Ziele, desto besser. Ein Beispiel: Ich bewerbe mich als Verkaufsberaterin für das Programm und strebe genau die Führungsposition darüber an. Ich weiß aber, dass mir dazu noch das notwendige Wissen fehlt, zum Beispiel beim Thema Führung oder beim Präsentieren vor großen Gruppen. In solchen Fällen ist das Programm ideal. Ebenso ist es in Ordnung, wenn sich eine Frau bewirbt, die einfach nur Menschen führen und entwickeln möchte, aber noch nicht konkret weiß, was sie dafür noch an Fähigkeiten oder Wissen braucht. In diesen Fällen hilft das Programm dabei, diese Lücken zu schließen.
Ist es leicht für Mitarbeitende, das so klar zu definieren, wo sie hin wollen? Und warum fällt es gerade Frauen so schwer, die erste Führungsrolle anzustreben?
Ich bin kein Fan von Stereotypen, denn wir sind alle auf unsere Art besonders. Dennoch gibt es gewisse Muster. Frauen neigen eher dazu, sich mehr zu hinterfragen und sich unsicher zu fühlen. Wenn beispielsweise eine Frau eineinhalb von zehn Anforderungen einer Stellenausschreibung nicht erfüllt, bewirbt sie sich oft nicht. Männer hingegen sind meist mutiger und bewerben sich auch dann, wenn sie mehrere Anforderungen nicht erfüllen. Natürlich gibt es bei Männern und bei Frauen jeweils auch die anderen Eigenschaften. Das Programm haben wir aber entwickelt, um speziell etwas für Frauen zu tun, weil unsere Führungspositionen im Unternehmen noch nicht 50/50 besetzt sind. Das möchte ich gern langfristig erreichen.
War es schwer, 14 Kandidatinnen für „She leads“ zu finden?
Nein, wir hatten eine große Nachfrage. Das Programm startete 2021/22 als Pilotprojekt im Bereich Commercial und war so erfolgreich, dass wir es nun auf alle Bereiche ausgeweitet haben. In der zweiten Runde hatten wir 60 Bewerberinnen. Es war eher eine Qual der Wahl. Eine kleine Gruppengröße ist aber entscheidend, um die hohe Qualität des Programms beizubehalten.
Wie viel Zeit nimmt das berufsbegleitende Programm für jede Teilnehmerin in Anspruch?
Im Durchschnitt sind es etwa zwei bis drei Stunden pro Woche. Es gibt unterschiedliche Formate, darunter ganztägige Präsenztrainings, virtuelle Wissensnuggets und individuelle Coachings. Insgesamt läuft das Programm über 15 Monate.
Welche spezifischen Maßnahmen wurden ergriffen, um Stellenausschreibungen bei Coca-Cola Europacific Partners Deutschland attraktiver für Frauen zu gestalten?
Wir haben unsere Anforderungen in den Ausschreibungen deutlich reduziert. Unsere Recruiting-Philosophie ist ohnehin, Menschen für ihr Potenzial einzustellen. Auch die Sprache unserer Ausschreibungen wurde angepasst. Begriffe wie ‚belastbar‘ haben wir entfernt, da sie Frauen eher abschrecken. Zudem zeigen wir bei bislang männerdominierten Berufen gezielt auch Visualisierungen von Frauen, um diese anzusprechen, beispielsweise eine Berufskraftfahrerin anstelle eines starken Mannes.
Besonders stolz bin ich darauf, dass wir angefangen haben, Stellen in Teilzeit auszuschreiben. Dadurch ermutigen wir auch Frauen, sich zu bewerben. Das zeigt folgendes Beispiel: Viele meiner Bekannten wollen nach der Elternzeit in Teilzeit arbeiten, trauen sich aber nicht, sich auf Vollzeitstellen zu bewerben und diesen Wunsch zu äußern. Ich sage ihnen immer: ‚Bewirb dich und erwähne im Interview, dass du Teilzeit arbeiten möchtest.‘ Es gibt schließlich das Teilzeit- und Befristungsgesetz.
Wie behandeln Sie das Gender Care Gap?
Wir fördern nicht nur Frauen, sondern auch Männer und Partner*innen, um ein ausgewogenes Verhältnis bei der Sorgearbeit zu unterstützen. Denn viele Frauen würden sich gerne mehr der Karriere widmen, genauso wie viele Männer sich auch gerne mehr an der Sorgearbeit beteiligen würden. Dabei gibt es viele Unsicherheiten. Ein Beispiel, wie wir dabei helfen, sind unsere Gesprächsrunden für Väter, bei denen sie sich austauschen und Unterstützung von anderen Vätern und Eltern finden. Letztes Jahr haben wir zum ersten Mal einen Väter-Talk organisiert, an dem rund 500 Mitarbeitende teilnahmen. Dieses Jahr gab es eine weitere Gesprächsrunde: Drei Väter berichteten, welche Arbeitsmodelle sie wählen, um mehr Sorgearbeit zu leisten. Es ist wichtig, solche Vorbilder in allen Geschlechterdimensionen zu haben, damit sich alle trauen, solche Modelle zu leben. Für mich ist genau das der Schlüssel zum Erfolg.
Wie bewältigen Sie die Herausforderung, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, insbesondere im Hinblick auf Teilzeitarbeit?
Wir bieten verschiedene Arbeitszeitmodelle an. Für Büromitarbeitende gibt es Gleitzeit und einen verbindlichen Anspruch, von zu Hause zu arbeiten. Teilzeit lässt sich hier relativ leicht umsetzen. In der Produktion und Logistik, wo etwa zwei Drittel unserer 6.500 Beschäftigten in Deutschland tätig sind, ist das anders: Sie arbeiten in einem Drei-Schicht-System. Hier bieten wir ebenfalls Teilzeit an. Allerdings ist das eine große Herausforderung, Teilzeit im Schichtsystem zu integrieren. Wir brauchen dort immer das passende Pendant, um zu rollieren. Deshalb haben wir ein Pilotprojekt an unserem Standort in Mölln gestartet. Wir möchten herausfinden, wie uns Teilzeit dort gelingen kann, ohne jemanden zu benachteiligen. Unser Ziel ist es, so mehr Frauen für die Produktion und Logistik zu gewinnen. Dafür müssen wir intensiv daran arbeiten, flexible Arbeitszeitmodelle zu entwickeln. Ich bin froh, dass unser Geschäftsführer Customer Service und Supply Chain mich unterstützt. Gemeinsam haben wir das Thema Chancengleichheit der Geschlechter zur Sache der Geschäftsleitung gemacht.
Ab welcher Hierarchiestufe ist Jobsharing möglich?
Für mich gibt es da keine Begrenzung. Beim Jobsharing ist es entscheidend, eine Person zu finden, mit der das funktioniert. Meine Erfahrung zeigt, dass es zwischenmenschlich gut passen muss. Beide müssen gut zusammenarbeiten und sich über die Arbeitszeiten einig sein, dann ist das unabhängig vom Joblevel machbar. Während im kaufmännischen Bereich auch eine gleichzeitige Anwesenheit möglich ist, solange die Arbeit erledigt wird, müssen die Mitarbeitenden in der Produktion beispielsweise nahtlos zusammenarbeiten.
Wie kommunizieren Sie die erhöhte Führungsaufgabe durch Jobsharing an die Führungskräfte?
Ja, es ist aufwendiger, aber es gibt auch viele Vorteile: Man erhält die Stärken und Leistung von zwei Personen. Dazu kommt, dass Teilzeitkräfte oft fokussierter und effizienter arbeiten, weil sie ihre Zeit besser nutzen müssen. Im Krankheitsfall oder bei Urlaub gibt es immer eine Vertretung. Diese Vorteile zu kommunizieren, reicht aber nicht aus. Es braucht Vorbilder in Führungspositionen. Ein aktuelles Beispiel aus unserem Supply-Chain-Bereich zeigt, wie positiv solche Modelle wahrgenommen werden. Zwei Männer teilen sich eine Stelle und das hat eine tolle Strahlkraft.
Haben Sie Tipps für Kaufleute, um solche Konzepte im Einzelhandel umzusetzen?
Der Austausch mit Kollegen*innen aus dem Lebensmitteleinzelhandel zeigt, dass das Aneinanderreihen von Teilzeitschichten gut funktioniert. Ein Vorteil der Branche ist, dass Nachtschichten dort eher die Ausnahme sind. Das macht es etwas einfacher für sie Teilzeit umzusetzen, da oft nur die Zeiten abgedeckt werden müssen, in denen auch Kitas geöffnet haben. Bei uns ist das anders: Wir müssen auch Zeiten abdecken, in denen keine Kita betreut. Unser Tipp: Wir arbeiten in einem Pilotprojekt mit einem neuen Start-up namens heynanny zusammen, das Nannys über eine Online-Plattform vermittelt. Die Nannys können bis zu einem gewissen Umfang auf unsere Kosten gebucht werden, wenn eine Betreuung von Kindern aus beruflichen Gründen erforderlich, aber im eigenen Betreuungsmodell nicht möglich ist. heynanny vermittelt auch Betreuungspersonen für zu pflegende Angehörige. Angesichts der demografischen Entwicklung in Deutschland ist das sehr wichtig: Denn wir müssen nicht nur die Betreuung unserer Kinder, sondern auch die unserer Eltern sicherstellen. Dabei möchten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Unterstützung für diese Sorgetätigkeiten in Anspruch zu nehmen.
Hat Coca-Cola eigene Kitas?
Nein, aktuell nicht. Wir haben uns entschieden, keine eigenen Kitas zu eröffnen. Um alle unsere Mitarbeitenden fair zu behandeln, müssten wir Kitas an allen unseren 27 Standorten in Deutschland eröffnen. Diese würden aber nicht ausreichend genutzt werden. Das wissen wir, weil wir unsere Mitarbeitenden schon mehrfach befragt haben, wo sie ihre Kinder in die Kita geben würden. Das Feedback lautete: weniger am Arbeitsort, sondern eher am Wohnort, wo sie später auch zur Schule kommen. Die Resonanz auf alternative Vorschläge, wie den Kauf von Kita-Plätzen, war ebenfalls gering. Die Beispiele zeigen, dass wir unseren Mitarbeitenden zuhören müssen, um die richtigen Angebote zu machen und auf ihre Bedürfnisse einzugehen. Deshalb testen wir aktuell heynanny.
Gibt es Eltern-Kind-Büros?
Ja, in unserem Headquarter in Berlin. An den Produktionsstandorten mit unseren sehr hohen Sicherheits- und Hygienevorschriften können wir das leider nicht umsetzen.
Welche Besonderheiten sehen Sie im HR-Bereich in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern?
Deutschland hat besonders viele Produktions- und Logistik-Standorte und damit einen hohen Anteil an Produktions- und Logistikmitarbeitenden. Daher sind die Herausforderungen für Gendergleichheit höher. Es gibt aber auch mehr Möglichkeiten, weil wir mehr Mitarbeitende haben, für die wir etwas tun können. Besonders hervorzuheben ist das Modell der Elternzeit, das in Deutschland gesellschaftlich anerkannt ist. In vielen anderen Ländern, wie Frankreich, müssen Eltern nach relativ kurzer Zeit wiederkommen und voll arbeiten. Trotzdem würden wir uns in Deutschland noch ein größeres Betreuungsangebot wünschen, sodass es für Eltern leichter wird, aus der Elternzeit zurückzukehren.
Wie sehr beeinflusst die P&C-Abteilung die Gesamtstrategie des Unternehmens?
Ein Ziel unserer Gesamtstrategie, nicht nur für Deutschland, sondern für den gesamten Konzern in allen 31 Ländern, ist es, bis 2030 einen Frauenanteil von mindestens 45 Prozent in Führungspositionen und einem Drittel insgesamt im Unternehmen zu erreichen. Wir kommunizieren dieses Ziel genauso klar nach außen wie unsere Ergebnis- oder Umsatzziele. In Deutschland hat unser elfköpfiges Geschäftsleitungsteam mittlerweile tatsächlich fast ein 50/50-Geschlechterverhältnis. Wir treffen uns alle 14 Tage zu virtuellen oder physischen Meetings, wobei mindestens einmal im Monat das Thema weibliche Vielfalt auf der Agenda steht. Dabei überlegen wir genau, an welchen Stellen wir noch nachsteuern können.
Seit etwa einem Jahr haben wir unser Geschäftsleitungsteam auf die fünf Dimensionen von ID&E (Inclusion, Diversity, and Equity) aufgeteilt, sodass immer zwei von uns die Verantwortung für eine Dimension übernehmen. Dieses Thema wurde lange Zeit nur von der HR-Abteilung gesteuert, aber wir haben erkannt, dass es sich nur richtig entwickeln kann, wenn es eine Führungsaufgabe ist. Das funktioniert hervorragend. Für jede Dimension legen wir die Maßnahmen fest, die dann – selbstverständlich mit HR-Unterstützung – umgesetzt werden. Diese Identifikation mit dem Thema ist sensationell und meines Erachtens einer der Schlüssel, um dieses Thema lebendig zu machen.
Haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht, dass Unternehmen mit vielen Frauen in Führungspositionen besser in der Produktentwicklung sind?
Wenn wir ehrlich sind, engagieren wir uns für Vielfalt, weil wir überzeugt sind, dass wir so bessere Ergebnisse erzielen und innovativer sind. Deshalb ist es unser Ziel bei Coca-Cola, eine ebenso vielfältige Belegschaft zu haben wie die Gesellschaft, in der wir leben. Das bringt uns auch bei unseren Kunden*innen weiter: Diese sind unglaublich vielfältig und wir möchten als Unternehmen genauso vielfältig sein.
Diverse Studien zeigen, dass Unternehmen mit Geschlechterparität erfolgreicher sind. Das kann ich aus eigenen Erfahrungen nach mehr als zwei Jahren in unserem Geschäftsleitungsteam in Deutschland bestätigen. Seitdem es fast zu 50/50 aus Frauen und Männern besteht, dauern die Diskussionen zwar länger. Sie sind dafür aber auch repräsentativer für das Unternehmen. Das hat für uns den Vorteil, dass wir Entscheidungen seltener überdenken oder revidieren müssen, da sie von Anfang an diverser diskutiert wurden.
Ein weiterer Vorteil von mehr Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern ist der positive Effekt in Zeiten des Fachkräftemangels. Hier gibt es ein enormes Potenzial, das wir nutzen können, wenn wir traditionelle Rollenmodelle aufbrechen. Wenn mehr Männer in Teilzeit arbeiten und diese mehr Sorgearbeit übernehmen, können wir die Arbeitszeitpotenziale von Frauen besser nutzen. Zudem sind Unternehmen, die offener und inklusiver sind, auch als Arbeitgeber attraktiver. Vor allem für die Generation Z ist das ein wichtiger Punkt. Sie wollen wissen, wie vielfältig ein Unternehmen ist und wie es in Sachen Nachhaltigkeit aufgestellt ist. Sie möchten nicht in einem Unternehmen arbeiten, das diskriminiert oder ausgrenzt, sondern in einem, das inklusiv ist und diese Werte lebt.
Und die Gen Z fragt vermehrt nach Teilzeitarbeit etc.
Was ich sehr erfrischend finde, ist, dass die junge Generation oft viel klarer weiß, was sie will und was nicht. Ich kann nur von mir sprechen: Ich war damals dankbar, überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben. Wenn mein Chef mir sagte, dass die Kernarbeitszeit von 8 bis 18 Uhr sei und ich darüber hinaus arbeiten müsse, um Karriere zu machen, habe ich das ohne Diskussion akzeptiert. Heute erlebe ich das anders. Man kann viel von dieser Generation lernen.
Was waren bisher Ihre größten Erfolge der Initiativen zur Frauenförderung bei Coca-Cola?
Wir setzen uns schon länger für das Thema ein. In meiner vorherigen Rolle als Direktorin People & Culture habe ich gemeinsam mit meinem Team und den Kollegen*innen aus dem Fachbereich viel erreicht. Gemeinsam haben wir in dieser Zeit den Frauenanteil in Führungspositionen in der Supply Chain nahezu verdoppelt. Darauf bin ich stolz, weil wir dort jetzt eine größere Basis haben. Das macht anderen Mut, ihre Karriere in die Hand zu nehmen und sich weiterzuentwickeln.
Ich spreche aber auch mit vielen Mitarbeitenden und höre genau zu. Dabei habe ich das Feedback erhalten, dass sich die Kultur in den letzten zwei Jahren stark verändert hat und eine Entwicklung wahrgenommen wird. Das liegt aus meiner Sicht an vielen kleinen Maßnahmen, die wir umgesetzt haben. Um ein paar Beispiele zu nennen: Mitarbeitende dürfen ihre Firmenautos während der Elternzeit behalten, ohne sich Gedanken darüber machen zu müssen, wie sie die Zeit überbrücken. Wir sind offener für Teilzeit geworden, auch bei Führungsrollen. Das Programm „She leads“ haben wir eingeführt und es gibt ein Recht, von zu Hause arbeiten zu können.
Bin ich da am Ende? Nein, es gibt noch ganz viele Sachen, die ich auf meiner Liste habe. Das ist gut so, damit ich auch morgen noch weiß, was ich für unsere Mitarbeitenden positiv bewirken kann.
Was steht noch auf Ihrer To-Do-Liste?
Die Förderung von Vätern unter anderem in Teilzeit und Elternzeit ist ein wichtiges Ziel, um Frauen und Partner*innen zu unterstützen. Zudem arbeiten wir beim Thema Chancengleichheit der Geschlechter weiterhin in unseren vier Dimensionen, um voranzukommen: Talent Acquisition, Talent Management, Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Kultur. Hier können wir nicht alles von heute auf morgen verändern, sondern müssen nachhaltig dranbleiben und uns über Jahre kontinuierlich verbessern, um langfristige Erfolge zu sichern. Wir haben mit unserer Größe und unserer Bekanntheit eine gewisse gesellschaftliche Verantwortung, das Thema Chancengleichheit voranzutreiben.
Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Führungsposition anstreben?
Ich finde es wichtig, Eigenmotivation und Eigenengagement zu zeigen und bereit zu sein, die Extra-Meile zu gehen. Damit meine ich nicht Überstunden, sondern sich mit Engagement und Interesse neuen Dingen zu widmen und daraus zu lernen. Mein zweiter Rat ist, klar zu kommunizieren, was man will, und offen zu artikulieren, dass man Karriere machen möchte. Der dritte Rat ist, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen, gemeinsam mit unterstützenden Führungskräften oder dem HR-Bereich, und diesen regelmäßig mit der Führungskraft zu besprechen. Außerdem sollte man sich Verbündete suchen, wie Mentor*innen oder Coaches, oder jemanden aus dem eigenen Netzwerk, der bei der Karriereentwicklung helfen kann.
