Auf den ersten Blick wirken viele FMCG-Kategorien stabil. Doch dieser Eindruck täuscht: Die Umsätze steigen zwar, aber die Preise haben nochmals angezogen und die Promotionanteile bleiben auf hohem Niveau. Zudem verbergen sich hinter positiven Umsatzkennzahlen teilweise strukturelle Schwächen: stagnierende oder sogar rückläufige Käuferreichweiten, teilweise rückläufiges Kaufverhalten, zunehmender Preisdruck und eine wachsende Abhängigkeit von Promotions.

Mit Category Management können kurzfristige Umsatzpotenziale besser ausgeschöpft werden, und mit einer klaren Category Vision kann langfristiges Kategoriewachstum gesichert werden.

Langfristiges Kategoriewachstum als Erfolgsfaktor

Das langfristige Kategoriewachstum muss sichergestellt werden, da das Markenwachstum und auch das Händlerwachstum in einer Kategorie zu einem großen Teil von der allgemeinen Kategorieentwicklung abhängt: Wenn die Kategorie nicht wächst, hat die Marke es auch schwer zu wachsen. Es gilt dabei, neue Bedürfnisse oder nicht zufriedengestellte Bedürfnisse zu identifizieren und Lösungen zu bieten.

Innovationen können hierbei eine Rolle spielen. Aus den Daten des YouGov Shopperpanels wird sichtbar, dass gerade innovativere Kategorien höhere Wachstumsraten aufweisen. Dieses Thema wird derzeit häufig im Rahmen von Category Vision Projekten angegangen.

Kurzfristige Identifizierung von Wachstumspotenzialen

Neben der Sicherstellung der langfristigen Attraktivität gilt es jedoch auch die Frage zu beantworten, welche konkreten Maßnahmen kurzfristig zur Hebung der Potenzialausschöpfung in einer Kategorie ergriffen werden können. Dieser Frage haben sich Frosta und YouGov Shopper in einem gemeinsamen Pilotprojekt angenähert. Die Ergebnisse zeigen, wie ein konsequent shopperzentrierter Ansatz bestehende Potenziale im Tiefkühlregal erschließen kann.

Auf Basis der bekannten Haushaltspanelfacts, wie Umsatzpotenzial- und Käuferpotenzialausschöpfung und Bedarfsdeckung, können erste Unterschiede in der Händlerperformance herausgearbeitet werden. Hierbei zeigen Meta-Analysen von YouGov, dass die Käuferpotentialausschöpfung stärker mit einer Steigerung der Umsatzpotentialausschöpfung zusammenhängt als die Bedarfsdeckung, also dass es wichtiger ist, zunächst möglichst viele potenzielle Käufer zu erreichen und erst anschließend den Bedarf bestehender Kunden besser auszuschöpfen.

Ziel: Den Shopper begeistern

Den Shopper in jedem Jahr mit der Kategorie zu begeistern sollte daher das Ziel jedes Category Management-Ansatzes sein. Und wenn er einmal begeistert ist, zählt es, in möglichst vielen Einkaufstrips zu punkten. Und genau bei der Begeisterung kommt die Verknüpfung mit der Shopper-Wahrnehmung ins Spiel.

Erwartungsgemäß sind händlerübergreifende Faktoren, wie die gute Erreichbarkeit, die Sympathie und das Vertrauen ein entscheidender Faktor für die Wahl der Einkaufstätte. Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass die Kaufentscheidung nicht allein im Kontext des Händlers entsteht, sondern auch innerhalb der Kategorie.

Wenn der Shopper sich für einen Händler entschieden hat, entscheidet er dort für den Kauf, oder Nichtkauf, einer Kategorie. Hierbei nimmt jeder Shopper die Kategorien unterschiedlich war – und am Ende sind wir alle Shopper. Das gilt in Bezug auf Preis, Platzierung, Sortiment und Promotion.

Der entscheidende Schritt für ein besseres Verständnis von Potentialen lag bei der Case Study mit Frosta daher in der Verknüpfung dieser Kaufdaten aus dem YouGov Shopper Panel mit Befragungsdaten aus dem Online Access Panel von YouGov. Ähnliche Ergebnisse und sogar eine monetäre Quantifizierung der Potentiale sind über eine direkte Befragung im YouGov Shopper Panel möglich. Auch hier gab es bereits erfolgreiche Projekte in der Vergangenheit mit anderen Herstellern.

Zufriedenheit als strategischer Wachstumstreiber

Ein zentrales Ergebnis der Case Study: Shopperzufriedenheit ist kein Nebenprodukt – sie ist der entscheidende Hebel für Wachstum im Category Management.

Die Befragungsdaten zeigen deutlich, welche Dimensionen die Wahrnehmung der Kategorie prägen: Orientierung und Struktur im Regal, ein nachvollziehbares Preis-Leistungs-Verhältnis, ein klares, bedürfnisorientiertes Sortiment und eine stimmige Atmosphäre.

Durch die Befragung der händlerspezifischen Wahrnehmung der Faktoren können Schwachstellen individuell und datengetrieben hergeleitet werden. In anschließenden CM-Projekten gilt es, diese identifizierten Schwächen zu beheben. In der Kategorie Tiefkühlkost steht im Fokus, das Verweilen und die Inspiration zu fördern: Die Kategorie muss Lust auf Entdecken und Ausprobieren machen. Ein erster Startpunkt sind die Kühltruhen und das Erscheinungsbild am PoS.

Der wichtigste identifizierte Hebel war die Verfügbarkeit der Lieblingsmarke – und dies kann als Chance für den Hersteller gesehen werden. Eine starke Marke aus Shopperperspektive kann helfen, die Relevanz zu steigern und die Unentbehrlichkeit am PoS sicherzustellen. Die ständige Produktverfügbarkeit und die Vermeidung von Out of Stocks sind hierbei essentiell.

Category-Management-Maßnahmen wirken dabei nicht isoliert. Erst im Zusammenspiel entfalten sie ihre volle Wirkung. Eine klare Regalstruktur erleichtert die Orientierung. Verständliche Preissignale und eine glaubwürdige Qualitätskommunikation zahlen auf den Erfolg am PoS ein. Wo Shopper schnell das passende Produkt für ihre konkrete Situation finden, steigen Kaufwahrscheinlichkeit und Loyalität gleichermaßen.

Verknüpfung von Kauf- und Befragungsdaten

Die Case Study mit Frosta zeigt: Der Wachstumshebel verschiebt sich dabei von „mehr vom Gleichen“ – also zusätzliche Promotion oder Preisdruck – hin zu einer präziseren Erfüllung zentraler Nutzungssituationen.

Für Handel und Industrie bedeutet das: Wer zukünftig noch wachsen möchte, muss heute die Grundlage schaffen. Hierbei hilft ein Perspektivwechsel – nämlich sich darauf einzulassen, wie der Shopper die Kategorie tatsächlich wahrnimmt, statt sich an eigenen Annahmen zu orientieren. Das Management wird strategisch und schafft die Grundlage für nachhaltige Kategorieentwicklung.

Die zentralen Learnings lassen sich auch auf andere FMCG-Bereiche übertragen:

• Stabiles Umsatzwachstum kann trügen. Erst der Blick auf Käuferreichweite, Wiederkauf und Zufriedenheit zeigt die tatsächliche Kategorieperformance.
• Alte Denkmuster loslassen: Nicht an dem festhalten, was man glaubt zu wissen, sondern an dem, was der Shopper uns sagt.
• Verknüpfung von Kaufdaten und Befragungsdaten hilft Potenziale aus der Shopperperspektive heraus zu identifizieren.
• Sortiment und die Produktverfügbarkeit der Lieblingsmarke werden häufig auf den ersten Blick unterschätzt.

Fazit: Individuelle Insights helfen, gezielte Maßnahmen zu ergreifen.